Teclarios

En la década de los 60, el Dr. Laurence J. Peter inició la ciencia de la jerarquiología (el estudio de las jerarquías internas) con su famoso principio de Peter. Para que no tengáis que recurrir a la sabia Wikipedia, viene a decir que, tarde o temprano, todos alcanzamos nuestro nivel de incompetencia. Dado que los ascensos dentro de la jerarquía se obtienen al hacer bien el trabajo en un puesto inferior, llegará el día en el que tu puesto nuevo requiera habilidades que no tienes, y tu ascenso quedará estancado en un puesto para el que no estás preparado, y que haces mal. ¿Un buen estudiante va a ser un buen investigador / profesor? ¿Un buen profesor va a ser un buen director de departamento? ¿Un buen director de departamento será necesariamente un buen decano? ¿Un buen decano será necesariamente un buen rector? Y no, no estoy pensando en nadie específico, eso llegará después.

Este principio ha sido bastante controvertido, pero con el tiempo está siendo aceptado. Sólo a modo de cultura general, Scott Adams invierte la idea y pone en voz del protagonista de su tira cómica lo que hoy se conoce como el principio de Dilbert, que dice que en realidad ese ascenso es intencionado, y las diferentes organizaciones ponen a sus empleados más incompetentes en el sitio donde hacen menos daño: la dirección.

Volviendo al doctor Peter, en su libro nos cuenta que la primera exposición pública del principio la hizo, precisamente, en el ámbito docente. Se encontraba en un seminario con varios directores de proyectos de investigación, que habían conseguido financiación pública gracias a la exposición de algún tipo de sugerencia acertada: tenían mucha habilidad investigadora (si acaso), pero no necesariamente formación para cargos directivos. En ese contexto hizo su primera presentación sobre el principio, cosa que no hizo mucha gracia (y, tranquilos, sigo sin pensar en nadie específico).

Con el tiempo, el propio Peter fue analizando casos reales que demostraban sus teorías, y terminó justificando muchas cosas, retorciendo hasta la saciedad la idea de su principio. En concreto, también dice:

La competencia de un empleado es determinada no por los extraños, sino por su superior en la jerarquía. Si el superior se encuentra todavía en un nivel de competencia, puede valorar a sus subordinados en atención a la realización de trabajo útil; por ejemplo, el suministro de servicios médicos o de información, la producción de salchichas o patas de mesa, o el logro de los objetivos declarados de la jerarquía. Es decir, valora el resultado.

Pero si el superior ha alcanzado su nivel de incompetencia, probablemente evaluará a sus subordinados con arreglo a valores institucionales: considerará la competencia como el comportamiento que secunda las reglas, rituales y formas del statu quo. La diligencia, la pulcritud, la cortesía con los superiores, el papeleo interno, serán tenidos en gran estima. En resumen, un funcionario de este tipo valora el trámite.

Esto tiene también relación con la ley de Parkinson (de 1957), que afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”, en la que la burocracia es considerada la culpable de todos los males. Peter hace un análisis de esta ley:

La eficiencia desciende en estos casos hasta tal punto que la empresa se hunde, y los empleados más responsables pueden encontrarse sin trabajo. En las jerarquías gubernamentales pueden verse acosados y humillados por comités legislativos, o inspectores, que investigan el derroche y la incompetencia.

Todo esto me ha hecho ver la luz sobre los procesos de acreditación en las Universidades españolas. Ahora entiendo por qué en la ACAP hacen lo que les da la gana con el baremo y, además, no saben sumar.

This entry was posted on Thursday, May 3rd, 2007 at 11:00 pm by Hugo de Payens and is filed under General, Investigación. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.